中国缺什么,日本缺什么(虽不信任,也要彼此摸底)

中国老板们的“致命伤”
不过，世事无绝对，我也遇到过吓出一身冷汗的时候。有一次，一位来北京出差的领导对我下达了命令——此次，公司正在考虑与中国的A文化公司合作，希望你们能尽快提交一份关于这个公司的调查报告。
接到命令之后，我立即叫来了一位负责处理相关事务的中国负责人，并向他传达了这件事情。他说了一声“我知道了”，然后就开始着手写报告了。
到了傍晚快下班的时候，这位负责人走到了我面前：
“报告写完了。”
“辛苦了”我一边说着一边开始读他的报告。
然而，还没读几句，我就发现他写的并不是关于“A公司”的报告，而是同属文化产业的“B公司”的报告。于是，我赶紧把他叫了回来，向他确认了一下。谁知，他竟然淡定地回答说“比起A公司，B公司的业绩更好，而且更具有发展前景。我认为我们不应该和A公司合作，而应该和B公司合作。所以，我写了一份关于B公司的调查报告。”
如果用善意的方式解释，这位负责人是出于对公司利益的考虑，才写了一份关于B公司的报告。但是，如果我也像他那样，把一份关于B公司的报告提交给来北京出差的总公司领导的话，那么，估计最迟下个月，我就会收到一张飞往日本的“单程机票”。说的直白一点，我会被立即免除公司驻京现地法人代表的职务。
结果，那天我一个人加班到了深夜。第二天一大早，我将一份自己亲手整理的“A公司”的资料上交给了总公司领导。
在和我一样被派驻到北京工作的日本人中，我认识一位“猎头公司”的总经理。他的公司专门为日本企业输送中国的人才。我曾经问他说“日本企业现在一般需要什么样的人才？”他做出了这样的回答：
“不管是否属于制造业，日本企业都提出了两个条件：第一、会日语。第二、能够按日本领导的指示做事。换句话说，日本企业希望录用的都是既能用日语沟通，同时也具有‘一致性’的人。”
听了他的回答，我突然感觉所有的日本企业好像都在为日本和中国的文化差异而叫苦不迭。
正如在上文中我反复强调的那样，日本企业最重视的就是“一致性”和“团队精神”。所以，对于想要进入日本企业的中国求职者以及已经在日本企业里工作的中国员工来说，以下的“三项基本要素”非常重要，那就是用日语“向上司报告”、“和上司联络”以及“和上司商量”（简称“报联商”)。上文中出现的那位擅自将调查对象由“A公司”换成“B公司”的负责人就是缺乏“报联商”的典型例子。不论他的观点多么正确，他的这种做法都成为了公司内部的巨大隐患。最终，这位负责人似乎也察觉到了自己和日本公司的格格不入，所以不久之后主动辞职。
看到这儿，相信您已经发现了，就连像我所属的日本企业都非常欠缺“一致性”和“团队精神”，那么中国的企业内部的这种欠缺应该更严重吧。
我曾经看过我们公司客户——一家中国广告公司的主页。其中，令我感到无比震撼的是，这家公司明明只有100人的规模，但是在招聘启事的人数一栏却赫然写着“30人”。
后来，我见到了这家公司的“老板”。我问他说：
“最近准备开拓新业务了吗？”
“没有啊。为什么你会这么问？”他一脸茫然地看着我说。
听完我的解释之后，他笑着说：
“这对于你们这些在日本企业工作的人来说，可能很难理解——在中国的民营企业里，人员流动非常频繁。所以，我们公司虽然只有100人的规模，但是我们仍然做好了随时招纳30人的准备。”
听了他的话，我恍然大悟。但是，与此同时我又大吃一惊。如果是一家100人左右规模的日本企业，只要没有大量的新业务出现，那么这家公司一般只会招募一位新员工。特殊情况下，最多也只招募两位。
2012年夏，我回到日本之后，整理了一下自己在北京工作的3年时间里收到的4500多张中国人的名片。结果我发现，在这4500多人中，到我回国时为止，依然在名片上写的那家公司工作的人仅仅只有25%左右。也就是说，每四个人里只有一个人还留在原公司。而且，留下的人绝大多数都是公务员或者国有企业的员工，民营企业的员工只占到了10%左右。
而在过去的三年里和我交换名片的日本人中，辞职的民营企业员工的人数比例同样为10%左右。换句话说，根据我的初步计算，在过去的三年时间里，中国民营企业的职工辞职率为90%，而日本的仅为10%。
中国人为什么会这么轻易地选择辞职呢？
这是因为无论中国有多么强烈的爱国精神也比不上日本人。
那么，为什么中国人缺少爱国精神呢？
我个人认为，原因主要有以下两点：第一、所有的中国人都有“成为老板”的想法。
记得在20多年前，我第一次游览故宫和万里长城的时候，中国导游对我说了一些令我终身难忘的话。他说：
“中国人自打一出生就想当皇帝。而‘中国现代皇帝’毛泽东留下了‘不到长城非好汉’的诗句。所以，每次来到故宫和万里长城,中国人都在心里想‘总有一天我一定会当上皇帝’。可是现在中国没有皇帝了，于是大家就想‘那就当老板吧’。”
20多年后，我来到北京工作。在那三年的时间里，我认识了各种各样的中国老板。在饭桌上，很多中国老板都会一边大口大口地品尝着美食，一边对我说：
“一个中国人是条龙，三个中国人是条虫。要想让虫变成龙，就必须采取‘论功行赏’和‘杀一儆百’的方法。也就是说，像秦始皇那样采用法家的思想才是中国企业的正道”。
“如果在中国实行像美国那样的全民总统选举，那么13亿中国人没有一个会在选票上写候选人的名字，而是都写上自己的名字。中国有句俗话说得好，‘宁为鸡头不做凤尾’。所以说，中国人都想成为‘人上人’！”所有中国人都想当老板——随着和中国人接触机会的增多，我越发深切地体会到了这一点。同时，我也理解了“为什么在中国公司里都是老板一言九鼎”，那是因为除了老板之外，公司里的其他人几乎都没有权力可言。
而日本公司则多采用“逐级向上”的方式。首先是公司最基层的职员提出方案，上报科室。全科室审议通过后，将方案汇报至上级部门。上级部门审议通过后提交至董事会。最终如果董事长同意这个方案，就代表方案得到了全体公司成员的同意。
通过这个过程我们不难看出，对于一个方案，从基层职员到公司董事长的公司内各个层级都有参与其中。也许这称不上是绝对的“民主主义”，但是公司里的大部分员工都或多或少地贡献了自己的一份力量。这样不但培养了公司员工的“一致性”和“团结精神”，同时也增强了员工对公司的热爱。最后，公司的营业额也会“水涨船高”。
但是在中国的企业中，我们看到的是完全不同的景象。2012年夏，我参加了在中国天津举办的“夏季达沃斯会议”。会议期间，我遇到了中国极具传奇色彩的励志型创业者、阿里巴巴集团总裁马云，并和他站着聊了一会。我向他提出了一个在很久以前我就想请教他的问题：“作为中国大型民营企业的掌门人，您是如何统领旗下的1万多名公司员工的”。马云总裁一脸严肃地回答我说：
“可以用一句话来概括我们公司内的规则，那就是‘接受就留下，不接受就辞职’。换句话说，我对公司里所有人的要求就是，想要继续留在公司，就必须对我的话言听计从。”
员工不热爱公司，原因何在？
阿里巴巴就是这样一个典型的“自上而下式”的中国企业。这种企业最大的优势就是能够迅速做出决策。所以对于在日本公司里工作的我来说，和这样的公司谈生意真是太“顺畅”了——拨通“老板”的电话，约好见面的时间，然后如约到他的办公室和他面谈。前后用不了三十分钟，“老板”就可以做出“公司决定”。
但是，这样的中国企业也有一个致命的弱点——除了“老板”之外，公司里的其他员工不但没有任何基本权限，并且还被要求必须忠实地执行“老板”的决定，所以员工的心里根本不会产生对公司的热爱。而且，在员工看来“反正公司是老板的，我只不过就是一个可以被随时换掉的齿轮而已”。所以，他们理所当然地失去了“为公司的发展而努力”的动力。最终，这些消极的方面演变成了“一致性”与“团结精神”的匮乏，进而导致公司业绩的不稳定。所以，在这样的民营企业中，三年内有九成以上的员工辞职就不足为奇了。
除了大规模的辞职之外，这些企业还有一个性质更为恶劣的习惯——后继无人。
在日本企业里，如果某项工作的负责人调动岗位或者辞职，那么他必须先将手头的工作转交给他的继任者。而这种交接所需的时间一般为一个月左右。在这段时间里，离职者会带着继任者一起拜访主要的客户，向客户解释说“今后由某某接替我的工作”，并恳请客户今后一如既往地照顾自己的继任者。之后，离职者会用相同的方式，帮助继任者处理好公司内部的关系。另外，离职者会手把手地把自己正在负责的工作移交给继任者。对于自己在以往的工作中交换来的名片，离职者也会在仔细整理之后转交给继任者。在移交的过程中，离职者还会对每一张名片都进行详细的说明。
所以，在日本企业里，即使发生负责人的变更，工作也不会出现任何遗漏。从公司整体来看，员工的人事变动不会对公司造成任何影响，所有的工作都可以按部就班的向前推进。
可是，在中国的民营企业里，如果某位员工辞职了，那情况就完全不同了——客户给他发邮件，他不会回复。给他打电话，他会说“我已经辞职了，某某公司的事情与我没有关系了”。要是客户问“那么由谁接替您的工作呢？”，他就会说：“我已经辞职了，所以我也不知道”。由此可见，这位离职者和他的继任者没有一丝一毫的“一致性”和“团队精神”可言。
因此，在和中国的民营企业做生意的时候，对方的“老板”三十分钟“拍板”的高效率让我感到十分高兴，但是之后的事情就让我非常头痛了——中方的员工一个接一个地辞职，合作项目的负责人也随之换了一个又一个。由于离职者和接任者之间没有任何的工作交接，所以中方每换一个负责人，项目就要从头再来一次。而在这个反反复复的过程中，中国的“老板”还有可能改变主意，终止合作。
第二、随着改革开放的深入，中国的经济高速发展，机会随之越来越多。
在过去的三年时间里，我每年都会代表公司和驻京现地法人的每位中国员工签署新的“劳动合同”。这好像是外资企业里特有的制度，所有员工和公司签署的“劳动合同”的内容每年变更一次。所以，每逢员工入职整一年、两年、三年的时候，我就会一对一的和员工签署下一年的合同。
在签署新合同之前，我会要求员工就以下四点向我做出汇报：1.在过去一年中取得成绩以及收获的感想；2.下一年的工作目标；3.下一年的目标薪金；4.对公司的建议以及意见。
然后，我会将大家的汇报提交给东京总公司董事会。当然，在此之前，我会以公司驻北京现地法人代表的身份和每位员工单独面谈，对他们提出一些意见和建议。

这种面谈，有的仅仅持续15分钟，可是有的会持续两个小时以上。总体而言，中国员工对自己的评价远远高于我对他们的评价。他们经常会这样反复强调：“○○项目的成功完全是我的功劳，○○○项目的顺利推进也是我的功劳。所以我希望明年能够多涨点工资，最少××元”——除了商量涨工资的时候之外，我再也没有看到过中国员工们这么干劲十足。可惜的是，我并不是公司董事会的成员，所以虽然很想满足大家提出的要求，但是我只能原原本本的向上级汇报，然后看准时机多为大家美言几句罢了。

虽然这些中国员工的要求很高，但是在他们的汇报中，我根本找不到诸如“和其他员工保持一致”、“作为公司的一份子，与他人团结一致”、“融入到团队中”等等字眼——这是因为公司里所有的员工都是彻头彻尾的“独狼”。
另外，在经历了几次“合同续签”之后，我渐渐习惯了从经营者的角度将中国员工分成截然不同的两类——“被猎头公司觊觎的员工”和“不会被猎头公司觊觎的员工”。说得直接一点，其实就是“优秀的员工”和“不优秀的员工”。

在这两类员工中，我肯定会更为慎重地听取前者的意见和要求。这是因为，如果我稍有怠慢，这类员工就很有可能突然向我提交辞呈，然后跳槽去别的公司。在中国这样一个经济高速发展的国家，越优秀的员工，跳槽的几率也就越高。
我曾经向一位优秀的员工小心翼翼打探过他对跳槽的看法。他说“如果猎头公司能提供一份高出我现在工资30%的工作，我会毫不犹豫地跳槽。”于是，后来每当他以感冒为由请病假的时候，我都会担心“他是不是去参加猎头公司的面试了”。

当然，我也遇到过完全相反的情况。在上文中我提到过，我曾在3年的时间里，面试过150多位中国的年轻求职者。其中就有几位是在我其他日本公司的办公室经常遇见的“熟人”。
“咦！你不就是□□公司总经理××的秘书吗？今天来我这面试，你是怎么向××总经理解释的？”我好奇地问。
“我说我母亲病了，要送她去医院”他坦然地回答道。
“你为什么会放弃□□公司这么一流的企业，而考虑到我们公司来？”我继续问。
接下来，他就滔滔不绝地说出了一大堆关于□□公司和××总经理的坏话。

在听他的回答的同时，我不禁想起了那位曾和我一起吃过饭的××总经理——被自己的员工恶语中伤到如此地步，他真是太可怜了。不过，在同情他的同时，我也感觉后背一阵发凉。看来在别家公司的会议室里，一定有我们公司里希望跳槽的人在戳我的脊梁吧。
“究竟怎样才能让中国员工萌生对公司的热爱呢？”面对这样的现状，我一度陷入了长时间的思考。最终，我得出了一个平凡得不能再平凡的答案——在中国这样的经济高速发展的国家里，企业只能通过“尽量满足员工的工资要求”来培养员工对企业的热爱。