内容简介——慧眼看PDF电子书
《技术管理之巅：如何从零打造高质效互联网技术团队？》为您解密国内一线互联网公司技术团队管理的精髓。作者结合自己十余年在国内知名互联网公司MySteel、1号店等担任PMO总监、技术总监的丰富经验，进行归纳和总结。书中围绕着技术管理中的热点“如何搭建扁平化、去中心化的技术团队”、“大数据下的技术管理创新”、“目标管理方法OKR”、“阿米巴生产模式”、“Scrum和Kanban的实践”逐渐展开，从技术团队组织架构、产品开发流程、制度规范建立、企业文化、大数据与技术管理创新、移动技术开发、实用应用架构设计等方面，案例涉及阿里、百度、腾讯、1号店、小米、华为、Google、Amazon、YouTube、京瓷等，让您快速、全面地掌握技术团队的管理秘诀，帮助您从零打造高质效互联网技术团队。
作者简介——慧眼看PDF电子书
黄哲铿：现任1号店技术总监，负责互联网金融、云计算、移动分销、开放平台领域工作。于2010年加入1号店，历任PMO总监、技术总监等职务；十多年的互联网技术高管经历，有着丰富的理论和实战经验，先后服务于1号店、MySteel等知名互联网公司，曾作为技术合伙人参与龙财网、UFO鞋业等创业项目；个人拥有多项技术发明和专利，在超大型电商系统设计、移动解决方案、互联网金融、大型IT团队治理等领域享有盛誉；在IT VALUE、GITC、信息化领袖峰会等高峰论坛担任分享嘉宾。热爱生活和摇滚乐，曾接受《芭莎男士》等时尚杂志采访。
目录——慧眼看PDF电子书
推荐语
前言
第1章 技术团队定位篇
1.1 技术领域的发展趋势
1.1.1 “互联网＋”成为最大风口
1.1.2 移动互联网时代来临
1.1.3 迅速崛起的O2O领域
1.1.4 大数据和云服务快速普及
1.2 技术团队的定位问题
1.2.1 技术引领，业务驱动，还是相互支撑
1.2.2 短期定位与中长期定位
第2章 技术与业务融合篇
2.1 技术管理的目标：使技术与业务高度融合
2.1.1 在低成本快速试错中，携手向前
2.1.2 系统提前布局，建立技术壁垒
2.1.3 最佳实践案例：技术与业务融合，让“电商黑马”腾飞
2.2 技术与业务融合之道
2.2.1 培养懂业务的技术专家
2.2.2 技术人员要去前线听“炮声”
2.3 技术与业务融合之魂：技术领袖CTO
2.3.1 国外与国内对CTO的不同理解
2.3.2 优秀CTO是怎么炼成的
第3章 技术团队组织架构篇
3.1 从“零”快速搭建技术团队
3.1.1 行为面试法在技术招聘中应用
3.1.2 技术人员的使用说明
3.1.3 如何培育技术人才
3.1.4 如何留住技术人才
3.1.5 最佳实践案例：电商企业如何从零搭建技术团队
3.2 互联网下的组织架构
3.2.1 互联网下的组织架构特点：扁平化、去中心化
3.2.2 最佳实践案例：小米的扁平化架构
3.2.3 最佳实践案例：京瓷的阿米巴模式
3.3 从几十人到上千人的组织架构变迁
3.3.1 中小型技术团队的组织架构
3.3.2 大型技术团队的组织架构
3.3.3 超大型技术团队的组织架构
3.3.4 最佳实践案例：阿里、百度、腾讯的组织架构
3.4 如何让异地团队更高效
3.4.1 消除“网状”沟通，提高异地沟通效率
3.4.2 每日晨会，暴露问题
3.4.3 异地“白板”，进度透明化
3.3.4 最佳实践案例：异地团队的3种高效组织架构
第4章 产品研发流程篇
4.1 玩转互联网敏捷开发
4.1.1 玩转产品敏捷、项目敏捷、分布式敏捷
4.1.2 看板（Kanban）适合哪些技术团队
4.1.3 最佳实践案例：电商如何做Scrum和看板
4.2 互联网项目怎么管
4.2.1 “微管理”让项目管理更高效
4.2.2 最佳实践案例：敏捷与项目管理如何协同
4.3 开发需求堆积如山，怎么破
4.3.1 建立以价值为导向的需求管理机制
4.3.2 价值有预估，达成有回顾
4.3.3 建立需求管理闭环
4.3.4 最佳实践案例：Jerry让技术不再成为业务发展的瓶颈
4.4 自动化测试，让测试飞起来
4.4.1 从“零”搭建自动化测试
4.4.2 最佳实践案例：跟我一起搞定自动化测试
4.5 私有云，走进运维云时代
4.5.1 企业私有云的构建之路
4.5.2 最佳实践案例：电商如何玩转混合云
第5章 制度规范篇
5.1 技术团队的绩效考核怎么做
5.1.1 绩效考核制度：左手“文化”，右手“KPI”
5.1.2 互联网下的目标管理方法：OKR
5.1.3 最佳实践案例：阿里、小米的绩效考核方法
5.2 建立职业发展框架，让“菜鸟”成为“尖兵”
5.2.1 为什么要做职业发展框架
5.2.2 职业发展框架的组成
5.2.3 最佳实践案例：如何从零建立职业发展框架
5.3 通过轮岗培养“多面手”
5.3.1 为什么要轮岗
5.3.2 如何建立轮岗制度
5.3.3 最佳实践案例：轮岗让Andy从“优秀”走向“卓越”
第6章 文化塑造篇
6.1 互联网企业的文化
6.1.1 互联网企业需要什么样的文化
6.2 互联网大佬们是怎么打造企业文化的
6.2.1 最佳实践案例：阿里巴巴文化之“六脉神剑”
6.2.2 最佳实践案例：华为的“狼”文化
6.2.3 最佳实践案例：小米的“米粉”文化
6.2.4 最佳实践案例：Google的“不作恶”文化
第7章 大数据和技术管理创新篇
7.1 大数据思维与技术管理创新
7.1.1 产品研发大数据的构成
7.1.2 技术管理的大数据之道
7.2 大数据驱动的开发工作平台
7.2.1 手把手教你打造：大数据驱动的开发工作平台
7.2.2 最佳实践案例：Linda的项目管理奇妙之旅
7.2.3 千人千面的数据分析体系
7.2.4 开发过程透明化
第8章 移动时代的技术管理篇
8.1 移动产品开发那些事
8.1.1 移动开发团队的组织架构
8.1.2 移动应用的技术架构
8.1.3 移动应用怎么测试
8.1.4 移动应用的安全保障
第9章 系统架构设计篇
9.1 最接地气的应用架构设计
9.1.1 大型电商网站架构设计
9.1.2 供应链系统架构设计
9.1.3 个性化推荐引擎架构设计
9.1.4 电商搜索引擎架构设计
9.2 最接地气的基础架构设计
9.2.1 大数据平台架构设计
9.2.2 云平台架构设计
9.2.3 服务治理平台架构设计
9.2.4 分布式文件存储架构设计
第10章 技术与哲学篇
10.1 当技术遇上哲学思想
10.1.1 每一个成功的技术架构背后，都有哲学的光芒
10.1.2 最佳实践案例：阿里的技术哲学和生态圈
10.1.3 最佳实践案例：Amazon的技术哲学观：终极可用、简单、灵活
10.1.4 最佳实践案例：YouTube的技术哲学观：回归初心
10.2 技术管理之巅
10.2.1 写在结尾的话：没有比脚更长的路，没有比人更高的山
在线试读——慧眼看PDF电子书
2.3.2 优秀CTO是怎么炼成的
以上我们探讨了美国和国内对CTO的不同定位，下面我们继续探讨，国内企业对CTO的岗位要求、个人素质要求，供各位技术管理者参考，也可以根据这些具体要求，在实际工作中去提升和改进。
衡量CTO的工作成效，主要是从几个方面考虑：是否建立了公司主营业务中技术框架和实施模式；是否建立了高效率的技术团队；是否建立了健全的项目管理体系，并良好地运行；是否建立了公司的知识库管理体系，并良好地运行；是否为公司营销管理、人力资源管理、财务管理提供了技术管理接口，并良好地运行；等等。具体评估表如表2-1所示。
根据表2-1，大家如果有兴趣可以自评一下，评分参考：30分以下不及格；30分~40分为中上；40分以上为优秀。评分结果仅供参考，更重要的是发现自身能力短板，并持续提升。
成长为一位优秀CTO有诸多因素。
首先，要对技术有浓厚的兴趣和广泛的涉猎。软件行业是一个激烈竞争的环境。尤其是进入了互联网时代，软件技术及技术管理模式快速发展，应用系统的规模和复杂度也在大幅提高，对于CTO来说，丰富的知识面和技术经历有助于自己的工作。
其次，CTO必须具备很强的学习能力。互联网上的技术资料已经很多了，但要想深入了解，必须具备很强的阅读能力、知识抽象能力和总结能力。关注新兴公司也不失为一种了解最近技术动向的方法。同时，CTO都一致认为，与圈内的朋友有针对性地交流或者参加一些研讨会很有效。当然，如果公司发展到一定规模，专门为CTO配置很小的团队搜集各方面的信息用于跟踪技术发展，也不失为一种方法。
再次，丰富的工作经历会让CTO看问题更加全面。CTO很少由技术人员一条线发展而来，大都从事过管理工作。从技术专家到管理者，这个过渡过程的时间和难易度是因人而异的，如果职业发展的终极目标是CTO，那么团队管理经历是不可避免的。
最后，CTO要有很好的沟通能力和强大的推动力。团队的成功协作才是软件成功的基本保障。另一方面，有强大的推动力，才能使公司其他部门接受自己的想法，这对CTO的沟通能力要求很高。
另外，敏锐的市场嗅觉也是非常重要的，通过长期对趋势的观察，发现商机，并且能够推动公司进行产业布局，使企业能先于其他竞争对手，拔得头筹。
成长到CTO，每个人所走的路都不一样，也很难界定统一的模式来培养CTO。不过成功的CTO可能都有过这样的经历：比如在项目管理中担任领导角色，深入并广泛地了解各种技术，然后与客户互动，与市场销售部门的合作，进行多方面的学习。
案例5-1 阿里、小米的绩效考核方法
阿里巴巴的绩效考核，每半年进行一次，强制按3∶6∶1给员工打绩效，即30%的员工获得超额绩效奖励，60%的员工正常发放绩效奖励，10%的员工无绩效奖励，值得注意的是阿里是不扣绩效工资的。阿里集团给每个事业部打绩效分，如3.25、3.45等，按绩效得分把奖金发放给事业部，由事业部按员工的绩效得分来分配奖金。
事业部的绩效由季度KPI的完成情况决定，整个事业部的员工一起对结果负责。员工的KPI在每个季度开始时，由主管和员工一起制订，季度结束时一起回顾某个员工是否完成了目标，是否超越预期完成，据此来决定这个员工的绩效结果。
阿里巴巴内部，是鼓励人才在事业部之间良性流动的，每年有一次调动部门的机会，这也促进了人才的优化组合。好的人才为了获得高绩效，通常会选择有前景的事业部和有魄力的领导。同时，阿里巴巴也要求员工拥抱变化，有时候会下达行政命令，用直接“点将”的方式把公司内最优秀的人才调往公司战略重点部门，员工必须无条件地服从，如手机淘宝、来往等项目都采用这样的方式进行“闭关”开发。
以上是阿里巴巴的绩效考核方式，强调的是“价值观” “KPI”的方式，其中“价值观”得分占比在50%以上。阿里巴巴首先确保员工走在正确的道路上，然后才是走得快与慢的问题，使员工跟企业的目标始终保持一致。
下面我们一起来了解小米的“去KPI”绩效考核理念和方法。
小米公司，是“去KPI”的，他们认为KPI很容易做假，员工会把心思放在把KPI做高上面，而不是把产品做好。在组织架构上，小米从CEO到员工只有3层，7个创始人分工负责，互不干涉，把各自的领域做到极致。员工每天直面用户，在论坛里和用户打成一片，员工的绩效来自于用户的评价，员工不用担心升职加薪的问题，因为根本就没有职位，每个人都是平等的，产品做好了，用户满意了，就会获得高额现金奖励。
小米的管理机制是，让员工对产品负责，对粉丝负责，员工感觉不再是为企业打工，而是在为一群真实存在的粉丝去努力，为打造一款完美的产品而努力。员工成为了超级明星，粉丝会为他们的智慧和才华喝彩。员工除了睡觉之外的时间都奉献给了粉丝、奉献给了产品。在这种“为发烧而生”的企业文化之下，管理就变得简单了，全公司上下，都专注于把事情做好，公司保持高速的成长，速度是最好的管理。
然而，值得思考的是，随着小米公司员工数量的增加，产品战线越拉越长，公司发展速度放缓，这种粗放式的绩效管理方式，势必会受到挑战。大家有兴趣的话，可以持续关注小米绩效考核方法的变化。
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