理性的抉择：女性如何做决定专为女性而写的决策指南揭开性别与决策的奥秘，有效帮助女性对抗“选择恐惧症”

编辑推荐

专为女性而写的决策指南决策并非易事，但这本书能够为你降低难度《纽约时报》力赞应为“华尔街的必读之作”

★ 视角独特，深入女性的决策世界：从直觉、决策力、信心、冒险等方面入手，走入女性的内心，循序渐进，一层层拨开决策思维。

★ 大量科学建议，有效提高女性决策力: 针对现代女性所面临的决策困境，直击痛点，对症下药，从各个方面提出建议，告别各种决策难题。

★ 干货满满，阅读轻松：有趣的性别实验真实的采访调查鲜活的统计数据，一本毫不枯燥的应用手册！

★ 各方媒体赞誉推荐的决策力之书：《纽约时报》《金融时报》《福布斯》《出版人周刊》等争相评论，美国脱口秀女王奥普拉推荐阅读！

★ 决策研究者、认知心理学专家全新力作：作者根据多年经验，整理各方资料，亲身实地采访调查，写就的视角独特的女性决策力之书。

★ 写作精巧，专门附有贴心小结：全书以小节为单位，单独成篇，每篇一个小主题，并附有章末内容提要，随手一翻就能看进去，实实在在有所收获。

内容简介

女性在做决定的时候是如何思考的？会面临什么样的评价？遇到哪些问题？

如何让女性的决定被重视起来？女性又该如何面对工作与生活中的纠结处境？

剖析性别与决策的奥秘获得生动鲜活的科学建议

这本书通过将现实中的有关女性决策的鲜活经验与众多专家的科学研究结合起来，为我们解答了“女性是怎样做决定的”以及“女性应该如何更好地做出决定”两大问题。丰富而有说服力的事例，巧妙地将我们带入女性内心世界，让具体的决策思维一步步浮现出来，并对症下药，给出可行建议。

作者简介

特蕾泽·休斯顿是卡内基梅隆大学认知心理学博士，也是该领域的研究专家。她是西雅图大学卓越教学中心的创始主任，长期致力于帮助人们更好地做出决策，并为《纽约时报》《哈佛商业评论》撰稿。

第一章理解女性的直觉
你听从内心，还是听从大脑？
内心的指南针，还是消防员训练有素的感觉？
女性倾向于使用数据
想让团队更聪明吗？让女性加入，并让她们真正成为一分子
花37 美元买瓶葡萄酒太贵了吗？
何时能相信我的专业直觉？
帮我找到五条数据
写给任何一个认为自己追随内心的人
可是，直觉才能反映真实的自我
典型工作面试中存在的问题
小结

第二章决策力的困境
你听到“特权”一词的唯一情况
我们需要的是一旦决定就绝不回头的领导人
不要再开会了
特工和鸭妈妈
哪种性别更具决断优势？
忍受着胫骨疼痛和胃不适，徒步阿巴拉契亚国家步道
如果她在协商，就说明她不够果断
协作会促成更好的决定吗？
女性为协作付出了怎样的代价？
将决断力和协作性相融合的办法
如果职位描述完全关乎性别，会怎样？
刻板印象威胁和证明他们错了的负担
刻板印象威胁正发生在你身上吗？
为什么忽视焦虑不会减轻痛苦？
减轻刻板印象威胁的办法
小结

第三章你好，冒险家
跟着钱走
有绝对把握的事情和极其渺茫的机会
面对消防滑杆
风险领导职位上的男性和女性
练习60/40 法则
不要让你的老板觉得你不会去冒险
股票投资、健康实践和极限运动的相似之处
想象将胳膊伸进一个罐子
乒乓球桌和粉红色乳液
一个更安全的世界和一款更安全的交友软件
可是，开口发言会让我付出多少代价？
衡量风险决策的两个方法
了解你的焦虑
设置绊线
小结

第四章女性的信心优势
自我概念？恰当地评估自己的能力
如果你是在猜测，而且你知道这一点，请举手
无视两点钟规则
自信究竟意味着什么？
知道何时该调自信的刻度盘
艾玛·斯通和神奇女侠
控制自信心的工具
自负的女性很讨厌
如何应对自我抬高这一棘手问题
群体需要那个备忘录
小结

第五章压力使她专注，而非脆弱
太情绪化不适合做领导vs 正好是我们需要的人
她很情绪化，而他只是今天不太顺利
压力改变一切
追求风险的男性和警惕风险的女性
皮质醇对男性和女性的影响完全相反
压力状态下大脑的反应
走出董事会，进入鱼缸和鼠笼
让女性参与决策很重要
玻璃悬崖
两个选项要比一个选项好
你感受到的是兴奋
小结

第六章看着他人做出糟糕的决定
应该问“什么时候”，而不是“谁”
我们应该在何时留心错误的判断
陷入绝望
重复同样的错误决定
无法回头
过去看似完美：当你的父母做出错误选择
帮助父母和年长亲人的办法
小结

后记
记忆的误导性和谐
最实用的决策指南
写给未来的自己

致谢
附录
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注释

前言

前言如果决策者是女性，会怎样？

近些年来，让女性发起战斗的呼声从四面八方传来。这些号召鼓励女性向前一步，积极表达自己的诉求；要明白自身价值，尽力表现自己；要穿得有气场，自信满满。这些振奋人心的话激励女性积极参与决策，承诺赋予渴望权力的女性权力。同时，也向女性传达这样的信息：只要她们努力工作、目标高远，就会获得巨大成功—这也意味着她们可以做出更多重要的决策。

可是，没有人提到，当女性做重要决策时，会出现什么样的情形。在做高风险的困难决定时，女性的感受与男性有什么区别吗？受这个问题的启发，我开始了相关研究，最终写成了这本书。我发现，男性在面临困难抉择时，只需要思考如何做判断，而女性在面临困难抉择时，不仅要思考如何做判断，还要考虑如何应对他人对自己的判断。

那么，一个聪慧、自尊心强、通常还很忙碌的女性，该如何做决策呢？

她需要知道女性的决策方式，以及如何在制定自己的行动方针时将决策过程中的现实问题考虑进去。告诉你一个秘密：女性处理决策的方式实际上比她们自己认为的更具优势。女性与男性处理决策的方式不同，但并不是人们所认为的那些不同。本书的主题既不是“生物性即命运”，也不是男性与女性的大脑差异。多年来，社会一直低估女性的决策力，我们所见到的许多性别差异都源于这种对女性判断力惯常的质疑。

很多时候我们并没有意识到，相较于男性，我们会更加严密地审视女性所做出的决定；这也许不易察觉，因为几乎不存在除了性别以外其他因素完全一样的情况。但是，偶尔也会碰到其他因素极其相似，从而偏见得以凸显的情况。以2013 年2 月玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）因为取消雅虎公司在家办公的政策而登上头条这一事件为例。当时，雅虎宣布公司员工不能再完全在家办公，媒体因此抨击梅耶。有评论员批评这种政策转变，认为这对女性不利，而且包括我自己在内的许多人，都对梅耶这项富有争议的决策感到诧异。然而，当零售公司百思买（Best Buy）的CEO 休伯特·乔利（Hubert Joly）一周后做出同样的决定时，有多少人听说过这件事呢？当他终止百思买优越的家庭办公政策时，商业记者们尽职尽责地报道了这则消息，但乔利并没有像梅耶那样引起民愤。因为这个决策，乔利的名字只是在2013 年的头条短暂出现过，但是直到2015 年，记者还在讨论梅耶的决策，分析她的做法是否正确。因此，对于同样根据判断所做出的决定，男性CEO 所引起的关注只持续了几个月，而女性CEO 却遭到了数年的审视和指责。

起初，我们会试图为自己做出不同反应而辩解：受到雅虎决策影响的员工肯定更多。因为雅虎是一家软件公司，在家办公的程序员可以穿着睡衣，不管白天还是黑夜，在任何时间都能工作；而百思买有实体店铺，我们推断其员工必须准时上班、穿着得体，在家办公的职员肯定很少。但有报道文章显示，梅耶的决策只影响到200 名雇员，而乔利却让公司近4000 名在家办公的职员的生活发生了改变。也就是说，百思买的决定影响到的员工是雅虎的20 倍。

如果受波及员工的数目不是梅耶引起轩然大波而乔利却自鸣得意的原因，那到底该如何解释这种现象？难道是因为梅耶新近掌舵雅虎，而乔利是百思买的老舵手？也并非如此，两位CEO 都任职大约半年，这就让情况显得更加令人不安了。人们对梅耶的决策一直耿耿于怀，而对乔利的决策却忽略不计，也可能是因为许多人陷入了一种不自觉的思维模式：对于女性做出的决定，我们毫不迟疑地进行质疑；对于男性做出的决定，我们却都倾向于接受。对我们来说，男性和女性做相同的事情，我们会用不同的方式来看待。

这种倾向会造成很现实的后果。想想这种常见的情形，企业乐于提拔男雇员，却在提拔女雇员时顾虑重重。为什么会这样？很多书都解答了这个问题，但我的研究提供了一种新的说法，揭示了被许多人所忽视的东西。对于男性所做的决定，就算它令人费解、不讨人喜欢，我们也会迅速接受，并且认为必须如此。而当女性宣布同样的决定时，我们却会花双倍的力气进行审视。这也许并不是有意为之，但我们确实会怀疑她所做的决定是否正确。

决策包含着性别因素，尽管这可能有些难以置信。对于同样的决策，有人会对男性会心地点点头，对女性却皱起眉毛怀疑。我们都会认为自己对待他人很公平而且充满善意，我从未见哪个人说：“我喜欢以不同的方式对待不同的人。”如果我们想弄清楚性别影响决策过程的方式，以及我们面对男性决策和女性决策时细微但明显的反应，那么我们需要提出一些严肃的问题。男性和女性的判断力存在真正差异吗？我们是否夸大了这种差异？流行的观点所揭示的男女决策方式的差异，哪些是真实的，哪些其实是编造出来的？假如男女使用不同方式做出相同的决定，那女性的决策方式会不会是一种财富，而非负担？

最重要的是，如果发现自己对待男性做出的决策和女性做出的决策的确有所不同，那么我们应该做些什么？我们如何才能及时意识到自己这种不公平的倾向？一方面，我们需要训练自己，学会察觉我们对待决策时的隐性偏向。不管是男是女，在做决定时都必须审时度势、制定策略，因为这不是一个人能够完成的。毫无疑问，无论你是男性还是女性，阅读此书能够帮助你提高决策能力。但是，如果我们想看到更多的女性参与重要决策，我们应当改变自身所处文化对女性判断力的思考方式。我们需要做一些结构性的改变，这些改变不仅会改善女性的生活，还会改善我们所做出的决定。我希望这本书能带来一点启发：让更多女性参与关键决策不仅对女性自身有益，还能改善决策，这对众人皆有益。

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